Estima-se que apenas 04% a 08%  das empresas familiares sobrevivem até a quarta geração. Entre os fatores que podem ser cruciais para a não continuidade de um negócio nesse ramo é a falta de equilíbrio entre os sistemas que compõem o contexto: família, patrimônio, empresa.

Especialista em transição de gerações, Wagner Luiz Teixeira, da Höft consultoria, palestrou no Conexão Cindes de Agosto com o tema  “Sucessão Familiar: como transformar empresas familiares em famílias empresárias, construindo processos de sucessão e a continuidade”. Em entrevista a Findes, ele deu dicas valiosas de como manter o sucesso de uma empresa familiar e sobre a importância de se preparar um sucessor.

– Quais os fatores levam a apenas 04% a 08% das empresas familiares chegarem quarta geração?

De 25 a 2o% das empresas passam para a segunda geração. De 12% a 14% da segunda para a terceira geração. E de 04% a 08% chegam a quarta. Isso acontece por causa da dinâmica desse tipo de empresas que mistura os aspectos familiares, patrimoniais e empresariais. Quando você está na primeira geração, quem gerencia isso é o fundador. Então, ele contempla a família, contempla o patrimônio, pensa no investimento e dirige a empresa. Quando isso passa para a segunda geração, primeiro que o modelo de sucesso deles é individual e, a partir dali, eles vão ter uma relação societária que é coletiva. Cada um deles, se tentar imitar o pai, vai naufragar. Porque agora há uma sociedade que não existia. Não funciona um modelo existente para o presente. Além disso, você tem questões de família que interfere nos outros sistemas. Na família, o que predomina é o afeto, a emoção e o amor. Se você levar isso para dentro da empresa vai ter um problema. O que predomina na empresa? Lógica e razão. Se você leva isso para dentro da família, também não vai funcionar. Mas, tem horas que isso se mistura. Então, precisamos criar fronteiras entre esses sistemas para dar continuidade a esse negócio.

– Seria, então, uma busca por equilíbrio?

Exatamente, buscar um equilíbrio entre eles e que cada característica permaneça dentro do sistema de origem, sem que um invada o espaço do outro.

– Quais os caminhos você aponta para empresas familiares que desejam melhorar a sua gestão?

A primeira questão é criar critérios, regras e separar esses papeis. Porque muitas vezes a gente se depara com algumas questões dentro de uma empresa familiar que perguntamos: “você respondeu isso como chefe? como dono? como pai? como irmão? essa resposta foi dada como o que?” Aí ouvimos a resposta: “como Executivo.” “Mas, você faria para qualquer outro funcionário da empresa?” “Não”. Então, essa pessoa não respondeu como um executivo. É assim que começamos a trabalhar essa pessoa para conhecer os três papéis que ela desempenha (o de pai, de sócio e de executivo) para que comece a separá-los. Isso é o que chamo de promoção de disciplina. A empresa familiar sofre da mistura da casa: horários de reunião, pautas, registros, isso começa a trazer um novo patamar de comunicação na família e na empresa.

– Quais são os desafios do planejamento de sucessão?

Existem vários, mas vou tentar trazer um desafio de cada geração. A geração do sucedido tem um grande desafio: o desapego, que é começar a delegar a nova geração as atividades que ele mesmo executava antes e criar um projeto de vida diferente do que ele tinha. Só que esse projeto precisa ter algo relacionado a realização. Porque muitas vezes fala: “vou parar, vou pescar”. Não dá certo, o peixe não reclama, não briga, só esperneia depois fica calminho. Precisa procurar algo que dê realização. Sempre orientamos que essa pessoa tenha uma maior participação em entidades de classe, porque tem uma contribuição grande.

Para a nova geração é o diálogo entre os membros da nova geração, porque o convívio será nessa linha. Muitas vezes, a nova geração fica muito preocupado com o que o pai fazia. Ele precisa traçar o próprio caminho.

– Trazer gestores de fora da família é uma boa alternativa?

Depende para o que. Existe uma coisa que é comum acontecer: “vamos trazer uma pessoa de fora para profissionalizar a empresa”. Nesse caso, sai a família e contrata-se um profissional de fora. Mas, os membros da família não são profissionais? Quem construiu até agora não era profissional? Se for para esse tipo de situação, não vemos como favorável, porque não está pacificada.

Mas se vem para contribuir para um processo que haja diálogo, justificativa, análise, questionamentos e que isso vai trazer uma contribuição para o crescimento, para somar, não vejo problema.

Sobre Wagner Luiz Teixeira

Wagner Luiz Teixeira também é especialista em estruturação de protocolos societário familiar e implantação de estruturas de governança. Apresentou casos brasileiros na Conferência Mundial do Family Business Network (FBN). É co-autor do livro “Família, Família negócios à parte” e coordenador e co-autor do livro “Família Empresária de A a Z – descomplicando as expressões nas empresas familiares”.

 

Confira aqui mais 5 dicas para empresas familiares

 

Por Cinthia Pimentel e Fiorella Gomes